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                            行業動態

                            萬達電影總裁曾茂軍:“要做影視全球第一”是王健林定的目標

                            文字:[大][中][小] 2018-7-21    瀏覽次數:621    

                            “上次我講的,都是內心話?!弊谌f達電影辦公室中,曾茂軍回憶起自己一個月前的獲獎感言:感謝時代,讓萬達趕上了中國電影發展的好時候。感謝幾代萬達電影人十年多的努力,讓我站在巨人的肩膀上。

                            13年前,萬達拿到了中國院線制改革以來的第一塊民營資本“準入牌照”。10年之后,萬達電影(曾用名“萬達院線”)搶在眾多老牌國企之前,率先登陸A股成為中國院線第一股。在影視產業鏈上游內容制作方面,萬達縱橫中美的大手筆布局令全球矚目。萬達,這家曾經與影視毫不相關的房地產公司,已變身為電影業里繞不開的龍頭。

                            眼下萬達電影(002739,SZ)逾百億的并購重組正在進行,這是繼兩年前“中止”后的再重啟,如果此番成功,萬達電影將長成一家集合電影、電視劇、游戲等業務的“娛樂巨無霸”。而在近18個月里,影視傳媒股的重大資產重組多有失敗。萬達電影能否改變局面,市場接受度如何,很快就會有答案。

                            “要做影視全球第一”是王健林早早為萬達定下的目標。巨輪向前,駛向更廣闊水域,為行業注入強勁推動力的同時,爭議和不安也與之相伴。作為掌舵者,萬達電影總裁曾茂軍走進最新一期《專訪董事會》,接受獨家專訪。


                            ▲《專訪董事會》欄目走進萬達電影,專訪公司總裁曾茂軍

                            萬達要成為全球影視第一,目標從未改變

                            時隔兩年,萬達電影按下暫停鍵的重組計劃再次啟動,并購萬達影視,放棄裝入傳奇影業、自降估值、大股東讓利……從方案中不難看出勢在必行的決心與渴望。一周后,37個問題的深交所重組問詢函抵達萬達電影,從重組細節、公司可能存在的風險到行業政策變動或將產生的變化,無不一一追問。

                            記者:為什么重組這件事情是非做不可的,哪怕是中途受挫也一定要做的?

                            曾茂軍:如果不提前思考和布局,影院業務的天花板很快就會到來。作為上市公司,我們要對全體股東負責,要考慮20年以后,怎樣讓業務持續增長。形成完整的產業鏈,這是我們5年前就做好的規劃。

                            到去年,萬達電影的非票房收入占比是39%,超過50億,你看看行業里面有多少公司達到50億了。如果幾年前不做布局,到今天我突然告訴你,我除了電影院,其他業務一年做到五六十億,怎么做到?不可能的。

                            戰略方向一旦確定,具體措施可能有調整,但主航道不會改變。

                            萬達的主航道就是做全球第一的影視集團??赡芪覀儓F隊在變,包括美國的團隊也在變,但是我們的目標沒變,(并且)今天都逐一實現,任何一個人,來都要執行萬達集團對電影整個板塊的展望,不會有什么大的變化。

                            記者:停牌近一年,就現在股市的情況,復盤后如何應對股價震蕩?

                            曾茂軍:判斷停牌以后的價格如何,首先是看未來能不能保持行業龍頭的地位,第二看業務增長怎么樣。

                            我們為了確保重組成功、確保在行業的優勢地位,在停牌前做了很多工作。引入了兩家戰略投資者,阿里巴巴和文投控股,兩家戰略投資者和萬達大股東主動把鎖定期延長兩年。兩年之內壓根不賣,大股東看好公司未來,3家加起來,至少60%的股票是穩定的。

                            今年我們的關鍵詞就是增長,先保住影院傳統業務的增長,然后是非票房收入增長。傳統核心優勢跑得比行業更快,創新業務跑得比自己的傳統業務更快,才有未來,這就是我天天在想的。

                            系列產品靠機制運行,人事變動從未影響業務

                            2015年8月至2018年3月,萬達影視先后經歷多名總經理、副總經理離職。核心人才對做影視內容的重要性不言而喻,但是,作為一家立志于百年大樹的平臺型公司,除了要能凝聚一批人,還要降低因個體變化帶來的不確定性,這時候機制就尤為重要。

                            記者:萬達影視、五洲發行、傳奇影業,近幾年經歷了比較大的人事變動,尤其是一把手的人事變動,您覺得原因何在?下一步有何計劃來穩定優秀的核心團隊?

                            曾茂軍:可能大家盯著我們公司,覺得變化大,(但)如果看好萊塢——把三四年前好萊塢六大公司的掌門人跟現在比一比,(可以發現)除了迪士尼以外其他全換了。其實我們要看的,一個是公司內部有沒有機制保證項目具有延續性,其次是看人員流失率??傮w來講,我們的人員流失率在行業里面是較低的。我們核心崗位的人,都在萬達工作時間較長,一個班子里面好幾個都是超過十年的。

                            更重要的是,人員變動并未影響我們的產品規劃。在大家覺得我們人員變動最大的時候,我們主投主控的《唐人街探案2》做到33億多票房。這個我們過去規劃的系列產品,開發節奏和質量并未受到人員變化的影響,說明了我們靠機制的運行能力。如果因為人員變了,公司規劃的業務就推進不下去了,那對公司才是致命的。

                            怎樣讓團隊的業績不依賴于某一個人,讓機制更有效地運轉,這是我們將來要繼續做的。

                            記者:中國影視產業風起云涌,行業格局未定,做比肩迪士尼那樣的泛娛樂巨無霸集團,絕不僅是萬達一家的目標,但最后做成的一定只有少數幾家。憑什么覺得萬達能做成?

                            曾茂軍:首先我們的布局早,行業里每一塊都布局完了。第二來看我們的優勢——渠道方面,全球有1.6萬塊銀幕,并在全球的主要電影國家都擁有數一數二的院線公司,當之無愧的全球第一;內容方面,全球最大的兩個市場,中國、美國,我們都有內容產出公司。

                            美國的內容制作——傳奇影業,萬達收購后為使其擺脫每年兩三部高投資影片、總收入忽高忽低的風險,先提升傳奇每年的“產量”,繼而加強與華納、環球兩家好萊塢巨頭的合作。今年6月上映的《侏羅紀世界2》,全球票房約為12億美元,這是傳奇主投的電影。緊接著7月20日將上映一部傳奇和環球聯合投資的,傳奇主投占25%的電影《摩天營救》,我們預期全球票房也會超過5~6億美元。

                            國內的內容制作(方面),《唐人街探案2》是春節檔大贏家,(還有)今年暑期檔幾部大片,《我不是藥神》《狄仁杰之四大天王》《西紅柿首富》等具有品牌效益的電影,萬達影視都有參投。

                            我們能幫合作方把項目做好,給對方帶來增值,所以好項目愿意讓我們參投。而且我們長期做電影院,能把握市場脈動。比如和阿里影業合作的《未來機器城》,動漫電影,成本2000多萬美元。當時好多人覺得這個電影拍得挺貴,但我們很早就看中了決定要投。后來光是賣給奈飛的版權收入就有3000萬美元。


                            ▲2013年~2016年部分院線票房和非票房增速對比

                            一年開店100家,危機時儲備力量

                            去年對影視標的的重大資產重組紛紛失敗,今年IPO的影視公司無一過會。資本降溫,影院行業的競爭還是一片紅海,危機時的心態與應對,考驗著公司的掌門人。

                            記者:目前外部環境對影視上市公司并不樂觀,擔不擔心政策的不確定性?

                            曾茂軍:不擔心。影視行業整體規模不大,最終資源一定向幾家頭部公司集中,而這些頭部公司就是最有價值的公司。

                            美國頭部的幾家影視傳媒公司,都是大型集團型公司,市值千億美金。所以中國的影視上市公司格局,我認為也是如此。

                            如果2012年告訴大家,白酒行業會出現一個公司市值過一萬億,大概沒人相信。但白酒行業危機過后,就出現了真正的龍頭——茅臺。

                            同樣的道理,大家看到了中國影視行業正在經歷一次危機,行業利潤下降,資本降溫,這恰恰是龍頭公司的發展機會。賺快錢的熱錢無利可圖撤離,并購的成本、開店的成本包括明星片酬,都會逐漸回調。

                            特別是電影院行業,靠規模取勝。危機中儲備力量,危機一過,優勢就顯現出來了??辞骞竞托袠I的未來趨勢,再比別人跑快一點,焦慮就能少一點。

                            記者:現在你們的擴張速度仍然很快,但當下資本市場對影視產業降溫、影院單銀幕產出下降,一邊要保持現金流,一邊要進行這么大規模的擴張,有沒有資金壓力?

                            曾茂軍:其實沒有太多的資金壓力,我們新開業的電影院每年現金流都是正的。我們的影院50%都開在萬達廣場,萬達廣場聚客能力比較強。我們選址標準比同行要苛刻,且有一系列成熟的市場營銷措施,所以影院的市場培育期比較短。有很多店一開業就成為當地的票房冠軍。這幾年募集的資金更多是用于并購,不是影城。

                            記者:現在還保持一年開100家店的速度?

                            曾茂軍:今年就是這個速度,未來兩三年都是。全國的影城今年仍然會保持凈增銀幕數1萬塊左右,如果達不到這個速度,份額就會被稀釋。

                            從影投公司的角度來講,前十名的影院投資公司,除了萬達和CGV以外,所有公司的市場份額都在下降。院線的市場份額不能充分說明問題,全國院線固定48條,影院必須加盟一家院線,只要院線給出的加盟條件激進一點,院線的市場份額就能做到增長。按照規定,院線收取的加盟費最高不能超過加盟影院票房分賬收入的7%,但這幾年加盟費逐漸降低,特別是位置好的影院,甚至是免費加盟。

                            所以萬達院線都是全資自營影院……這種資產優勢和增長速度優勢,保持了我們的市場地位。

                            不能每天只盯著眼前那點事,一定要思考未來

                            所有的采訪報道中,曾茂軍從不談自己。在我們的追問下,他首次對媒體吐露了自己的職業觀與事業觀?!敖衲暾麄€人的狀態看上去很好,比去年更輕松自如。為什么?”“說明我們這個團隊越來越成熟了,我就可以輕松一點?!?

                            記者:您是怎樣跟萬達走在一起的,又是如何與影視結緣的?

                            曾茂軍:我不太想說我自己,我們是職業經理人,說多了個人,會讓大家覺得是不是我在突出自己對這個企業的貢獻(笑)。

                            其實萬達電影能走到今天,首先得益于整個電影行業前幾年每年保持30%的高速增長,我們恰逢其時。那么恰恰這個時候,我們要問自己,我們比行業強在哪?如果行業增長30%,你也增長30%,那不是你的本事,不要沾沾自喜。任何時候一定要比行業跑得快,那即便有一天增速放緩了,因為你比別人快,被淘汰的也不是你。

                            我個人經歷很簡單,我在萬達今年是第12年。前6年在萬達各個系統里(任職),從總部開始,都在分管人力資源。6年前到院線,從營銷做起,院線上市前全面主持萬達電影工作?,F在萬達集團將所有影視板塊的業務整合成了一個影視集團,我就走上這個崗位。大概是這樣的過程。

                            記者:您每天工作這么忙,所學和所做的起點也不是電影,如何做到專業勝任?

                            曾茂軍:其實好多時候,不能眼睛只盯著這個行業,管理是相通的。中國大企業的發展歷程,我都非常清楚,哪個階段應該關注什么,為什么它們會增長,我都分析過。萬達本身從傳統的地產開發公司轉型為商業地產公司,再從商業地產公司開始進入服務業,我本人的轉變也是一樣。

                            雖然我過去一直做人力資源,但我研究和服務的專業領域一直在跨界,從傳統的研究院到IT公司,再到萬達集團的房地產、酒店、商業,差不多沒有哪3年里都是在做一個行業。所以能透過其他行業和公司的經歷,來反觀這個行業和公司的商業規律。

                            第二,我永遠在學習,多看別人的優點??赡芎芏嗳?,永遠都在批評別人做得不好,如果這樣想,那打內心沒想向人家學習,所以不會有成長。

                            最后,不能每天只盯著眼前那點事,一定要思考未來。今年和兩年前比起來最大的變化是什么?在一年前能不能正確地預見到?我跟團隊講得最多的,就是要知道趨勢是什么,一定要想清楚,為什么做?不做行不行?這是不是你的未來?如果是,你就做,如果不是,就果斷放棄,不要圖今天能多賺點快錢,也許很快就變成你的成本。

                            身處什么崗位有無股份,都要用老板思維來工作

                            兩屆中國影視領袖峰會,曾茂軍都應邀出席,很多發言嘉賓都要求和他同臺。但其實這個行業并不總是風平浪靜的,大公司之間有合作也有競爭,還有不時發生的摩擦和紛爭。如何相處?言行是最有效的口碑,做企業說到底是在做人。

                            記者:您和行業里掌門人之間的“朋友圈”是怎樣構建、維護的呢?

                            曾茂軍:首先三觀要正,不能做惡,這是萬達的底線。

                            我們從不會去找第三方公司攻擊對手。也有人黑我們,但是我們從不因為你黑我,我就黑你,時間會證明一切,下次你就知道了。我們是明著競爭,絕不損人利己搞暗算。

                            第二,每次與其他公司合作的時候,我們都能幫合作伙伴做增值。我從不忽悠別人,能說的都是能做到的,說完后一定會去做。只有這樣才能交朋友,否則有朋友都慢慢變成沒朋友了。

                            我覺得萬達電影是一個平臺型公司、全產業鏈公司,我們非常清楚做內容不容易,中國電影內容如果不好就沒有未來。只有好內容不斷產生,我們投入高成本去搭平臺才有發展機會。

                            記者:您剛剛說自己的身份是職業經理人,其實這個行業越到后面,越不可能所有事都由老板來事無巨細地做,越來越需要非常優秀的經理人。

                            曾茂軍:其實我也不算標準的職業經理人,我也是有股份的,雖然是個小股東(萬達影視)。我覺得不管你在什么崗位上,不管這家公司是不是你的公司,你在工作中一定要有老板思維。

                            萬達電影生態圈的規劃,一定不是等著老板提出來,一定是你思考長遠看公司如何發展,提出來未來幾年的規劃,然后你去說服老板。當然我所有的規劃,也要跟萬達集團的整體規劃相符。二者相匹配,對我來講,我的商業模式就好建立了。

                            記者:職業經理人思維和老板思維最大的區別是什么?

                            曾茂軍:職業經理人可能只需要考慮今年能不能做出一個比較漂亮的數字,如何能讓自己有比較好的發展,把自己的身價抬高后就走了。而老板思維考慮的是長遠,考慮這家公司未來五年、十年怎么發展。如果你規劃得好又做得好,老板為什么不用你呢?我們工作中永遠得有老板思維,最終才可能把你變成老板。(笑)

                            記者:所以您會跟萬達電影一直走下去嗎?

                            曾茂軍:當然,當然會。

                            記者:本期《專訪董事會》的主題是致敬改革者,今年是改革開放40周年,您覺得萬達電影在改革開放中最大的受益是什么?

                            曾茂軍:最大的受益是中國在快速發展中成為全球矚目的焦點,讓中國很多的企業有機會走到全球經濟的前沿,包括萬達。每次萬達開年會的時候,我們老板(即王健林)都強調要讓所有萬達人明白,是時代給了我們機會,要感恩社會,感謝這個時代。

                            如果2012年告訴大家,白酒行業會出現一個公司市值過一萬億,大概沒人相信。但白酒行業危機過后,就出現了真正的龍頭——茅臺。同樣的道理,大家看到了中國影視行業正在經歷一次危機,行業利潤下降,資本降溫,這恰恰是龍頭公司的發展機會?!?

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